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一个全新的产品研发出来到投放市场的过程,犹如升级打怪,不同等级的怪兽和挑战层出不穷,每一个环节都需要尽全力去拼杀,最终才能成就一个成功的产品。




关键字:现象


事实上在很多大公司,研发人员在研发产品的时候,都认为最终的成果已经很完美了,商业计划书也已经相当完善,但往往却只是做出一个产品原型后便草草收场,无数个加班熬夜的心血就这么白费了,既浪费人力又浪费物力。那么到底是哪个环节出了问题?



擦肩而过的第一


2006年,Tony的团队洞察到一个潜力无限的行业,他们发现未来几年中国的导航业务可能会有非常不错的发展前景。所以他的团队刚刚回国便立即投入到导航仪的研发项目中。在这之前,他写了一个相当详细的项目构架书,然后对导航业务进行大量的深入研究,最终他们做出了第一代的导航,整个团队都沉浸在新产品所带来的激动中,客户们的反馈也很棒,项目也在很顺利的往下推进。

 

接下来Tony更大胆的接下了索尼公司想要在中国发售的PND(便携式自动导航系统)的合作项目,他再一次搭建了40多人的团队,设计了一整套的解决方案,最终产品也成功的在索尼旗舰店里开售。此情此景,让Tony对导航业务在中国会有更好更大的发展前景充满了信心而且干劲十足,并且当时行业的大背景对他来说也很有,中国的汽车市场容量开始呈现指数级增长,因为他们做了之前的项目,陆续开始有大型的汽车公司和电子公司找到他们洽谈合作事宜。利本以为一切都在有序的进行着,但事情没他想象的那么简单……


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Tony与团队的成员们一起做了一份商业计划书,然后便踌躇满志的去找老板讲。因为他认为导航业务是一块非常好的市场,它有前端的车载导航市场和后端的PND市场,重点是当时国内没有任何一家品牌专门做这个。而且现在已经有公司来寻求合作,他们的技术也相对成熟。那么何不一试呢?


他将所有可支撑该项目的因素都分析了一遍,满怀期待的等待老板让他放手一搏,可没想到的是,老板最终还是决定撤销这个项目因为他认为这个项目风险巨大,对于一个未知的全新的市场,他们是不熟练的,这次又完全要由他们自己来做相应的产品,更是一件没把握的事情。虽然有大型的公司来寻求合作并且开出了很好的合作条件,但对方公司要么想要掌控项目,要么只是承诺他们会购买最终产品。而Tony的老板是一个相对保守的人,他不太愿意在公司已经如此成熟并且还有其他更可行的项目(房地产)在有序进行的时候去冒险。


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所以最终他们与中国第一家导航制造商的头衔擦肩而过。这件事情之后,Tony和他的团队陆续离开了公司,而Tony更是毅然决然的离开了导航业务这一行业。




研发的壁垒


在之后的一段时间内,一些经历让Tony意识到了研发工作的困惑。在新公司,Tony拥有产品创新的全套人马,可以说羽翼更加丰满。并且作为制造型企业,公司也很倡导要持续创新。这一次Tony卯足了劲。可是,他发现新公司创新的重点只有两处,一种是可以输出专利项目,另一种就是制造出产品原型。这让他很郁闷。

 

他也渐渐发现他们做的事情似乎跟创新没有太大关系,因为公司做专利的目的很简单,只是为了去参评创新型企业或者高科技企业这样类似的名号,研发出来的产品原型基本就只是给客户看完,寻求到合作之后就又去购买国外的成熟产品应用Tony不禁在想明明自己很认真的做好了商业计划书,也做出了漂亮的产品原型,为何只能在客户面前展示一次?就只能永远的躺在实验室里了。


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Tony没有放弃,她去询问了很多同行,跟他们讲述自己遇到的问题,他发现大多数人的处境也跟他相似,而且大家并没有什么好的解决方法。


经过一段时间的思考沉淀之后,他慢慢的了解到其实这就是很多大公司的做法。虽然可能他们做的产品原型很漂亮,老板也赞赏有加,但是由于研发人员只是站在研发的角度来思考产品,并没有完善的可执行商业计划,所以设计出产品原型和让产品市场化之间有着坚不可摧的壁垒,这一点根本没有办法解决。因为研发人员只会想要做出更好的产品,却不去考虑市场人员并不知道怎样根据新产品寻找新的市场渠道的问题,销售人员也无法在短时间内将新产品卖掉,这一系列问题都是无法解决的。这使他们的研发工作陷入了死循环。


“一个产品的诞生,并不仅仅只是研发出原型,后续的一系列环节如:如何做好营销,如何找到精准客户群体,最终通过什么渠道投放市场等等,都是需要步步斟酌的。再好的产品,没有可行的执行方案,都不能称之为完美。因为一个成功产品的定义:是一个有市场接受,并且很好的服务于消费者最终给企业带来商业价值的。”





可执行商业计划书

Tony对过程中出现的问题有了大致了解后,他选择先去体验一下销售和市场人员的生活和工作。让他没想到的是这段经历彻底颠覆了他原有的思维方式。再做项目的时候,他都会先从商业价值角度去考虑,再去研究怎样实现研发出新产品相应的技术。

他把自己现在做的商业计划书叫做可执行商业计划书。在这个计划书里会详细的去分析产品如何实现商业化、如何落地、落地需要经历什么、落地后客户是谁等等,这个计划书完整的模拟了一个新产品从创新到落地的全过程,所以更容易得到老板的认可。


如今的Tony回想起曾经与其失之交臂的导航业务,内心依然会有一些遗憾的感觉。但与以往不同的是,他不再认为是老板的保守让他们最终没能吃到导航业务这块香喷喷的“肥肉”,而是整个项目的计划不够完善,商业计划书不够详尽。一份可执行的商业计划书对于研发工作来说至关重要。


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关键字:洞察

我们在跟老板谈论新技术和新产品形态的时候,老板其实更想听到的是产品如何进入市场并被更多人接受。老板并不一定懂技术,但他可能比你更懂商业。


关键字:建议

拿出可执行的商业计划书给老板看,让老板知道你想要做什么、怎么做、如何做。完成端到端的计划,从计划书、产品原型、产品化到最后的装车售卖,每一步都要能够找到可以执行的人和方法,通过商业的角度来诠释产品。才是商业化创新的关键所在。


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